Finden Sie das Problem jetzt – solange es noch günstig zu beheben ist.

Der Buchungslauf ist fertig, und ich warte – nicht darauf, ob Fehler aufgetreten sind, sondern wie viele es sind. Ein paar Verträge werden nie korrekt gebucht. Ich habe aufgehört, die Ursache zu beheben; stattdessen führe ich eine persönliche Liste. Das Accounting-Team hat mich sogar einmal gefragt, warum ich die Sollstellung anpassen möchte. Meistens verbringe ich acht Stunden damit, die Fehler zu untersuchen. Manchmal finde ich den Grund. Manchmal sage ich: „Ich werde es nächsten Monat beobachten.“ Nächsten Monat ist es vielleicht ein anderes Gebäude.

Und dann gibt es noch eine andere Art von Problem – solche, die nicht aus dem System selbst kommen, sondern aus allem, was man damit gemacht hat. Eine Migration, die danach niemand validiert hat. Eine Reorganisation, die Verträge in einen neuen Buchungskreis verschoben hat – aber unvollständig. Eine regulatorische Änderung, die unter Zeitdruck umgesetzt und nie überprüft wurde. Nichts davon sind Bugs. Aber alles hinterlässt Spuren – kleine Inkonsistenzen, die sich still ansammeln, bis jemand eine Zahl bemerkt, die nicht aufgeht.

Die gesamte Leasingverbindlichkeit ändert sich jeden Monat leicht. Ein paar hundert Euro hier, eine Rundungsdifferenz dort. Ich habe nie geklärt, ob das korrektes Verhalten ist oder ob da etwas driftet. Ich habe einmal in einem Forum gefragt. Jemand antwortete mit einer SAP-Hinweisnummer. Ich habe sie eingespielt. Die Änderungen traten weiterhin auf. Ich ging davon aus, dass es korrekt ist.

Es gibt Dinge in meiner Konfiguration, die ich nie angefasst habe, weil sie schon da waren, als ich kam, und sie zu funktionieren scheinen. Eine Konditionsart heißt „Z_REFX_CNTsomething“ – eindeutig kundenspezifisch, eindeutig aus der ursprünglichen Implementierung. Sie läuft jeden Monat und bucht einen Betrag auf ein Konto. Das Konto stimmt. Ich habe den Entwickler gefragt: Er sagte, das habe mit dem BAdI für die Indexanpassung zu tun. Ich bin mir nicht sicher, ob ich mehr wissen will.

Wenn Wirtschaftsprüfer fragen: „Sind Sie zuversichtlich, dass diese Zahl vollständig und korrekt ist?“ sage ich ja. Innerlich denke ich: „Ich bin zuversichtlich, dass sie genauso erzeugt wird wie letztes Jahr. Ist das dasselbe wie korrekt?“ate?“

Es gibt Reports, die ich nicht hinterfrage. Zahlen, denen ich nicht nachgehe. Nicht, weil sie korrekt wirken – sondern weil ich nicht weiß, wie sie entstehen. Mein Team sagt mir, sie stimmen. Ich vertraue ihnen. Aber dieselbe Frage, zweimal gestellt, bekommt manchmal zwei unterschiedliche Antworten – beide plausibel, keine nachvollziehbar. Wenn der Monatsabschluss aufgeht, unterschreibe ich. Was unter den Zahlen liegt, ist eine Black Box, mit der ich leben gelernt habe.

Wenn jemand eine Änderung vorschlägt – „sollen wir umstrukturieren, wie Mieten und Nebenkosten gebucht werden?“ – ist meine erste Reaktion Zögern. Mein Team ist überzeugt, dass es machbar ist. Ich habe gelernt, dass „es ist machbar“ und „wir werden verstehen, was es uns nachgelagert kostet“ nicht derselbe Satz sind. Wie viele Reports hängen davon ab? Was muss ich dem Wirtschaftsprüfer neu erklären? Meistens schiebe ich diese Gespräche beiseite. Nicht, weil die Frage falsch ist, sondern weil ich die Kosten der Antwort nicht abschätzen kann.

Ich spüre, dass sich manche Zahlen seltsam verhalten. Die Nebenkostenabgrenzungen wirken glatter, als es die zugrunde liegenden Daten zulassen sollten. Wenn ich nachfrage, kommen die Erklärungen – technisch, plausibel, vollständig. Und doch schließt sich die Lücke zwischen dem, was erklärt wird, und dem, was ich beobachte, nicht. Also lasse ich es. Und jedes Quartal zeichne ich etwas ab, das ich nicht vollständig verstehe.

Irgendwann habe ich aufgehört zu fragen, ob das System wirklich stimmt, und angefangen, den Monat zu optimieren. Zuzugeben, dass „etwas Grundlegendes nicht stimmen könnte“, fühlt sich an, als würde ich eine Tür wieder öffnen, die ich nicht schließen kann – Untersuchungen, Projekte, Schuldzuweisungen, Erwartungen, die ich nicht leisten kann. Solange die Zahlen also nicht offensichtlich absurd aussehen, sind sie „gut genug“.

Inzwischen wachsen das System und ich umeinander herum. Meine Routinen, meine Tabellenkalkulationen, meine ungeschriebenen Regeln passen sich seinen Eigenheiten an. Das Ungewöhnliche wird zu „so machen wir das hier eben“. Ich dokumentiere die Hälfte der Workarounds nicht, weil ich sie mir merke. Ich stelle ungewöhnliche Ergebnisse nicht infrage, weil ich die Erklärung verinnerlicht habe. Ich bin zur fehlenden Bedienungsanleitung geworden.

Die Kosten echter Veränderung steigen still und leise. Das System zu reparieren würde jetzt nicht nur bedeuten, SAP zu ändern, sondern auch Jahre an implizitem Wissen zu entwirren und die persönliche Logik rückgängig zu machen, die ich darüber aufgebaut habe. Das System ist nicht nur komplex – es ist persönlich geworden. Es läuft auf meinem Gedächtnis, meinem Urteil, meinen Workarounds. Wenn ich gehe, kann keine Dokumentation ersetzen, was ich aufgenommen habe. Wenn ich bleibe, zahle ich die Kosten weiter als stillen Overhead – jeden Monat ein bisschen mehr.