Das komplexeste Engagement, das wir durchführen – die Sicherung Ihres Inhouse-Wissens

Tresor – Aufbewahrung — SAP® Real Estate: Knowledge Retention – Bewahrung des internen Fachwissens 13

Drei Fälle - Kommt Ihnen das bekannt vor?

SAP® Real Estate Knowledge Retention: Erhalt des internen Fachwissens

Ein planmäßiger Abflug, bei dem Sie Zeit haben.

Eine Schlüsselperson in unserem Team verlässt uns in vier bis zwölf Monaten - Ruhestand, Rollenwechsel oder ein bekanntes Datum für den Übergang. Oder niemand verlässt uns, aber zwei oder drei Personen in unserem Team haben das operative Gedächtnis eines kritischen Systems, der Rest unserer Organisation aber nicht. In beiden Fällen sieht die Situation von außen betrachtet unproblematisch aus. Wir haben den Instinkt, die Sache intern zu regeln: ein paar Übergabegespräche, ein paar Unterlagen, der Nachfolger oder die nächste verfügbare Person wird es schon richten.

Aber der betriebsrelevante Teil des Wissens - die Überlegungen, die hinter bestimmten Konfigurationsentscheidungen stehen, die Workarounds, die von älteren Migrationen übrig geblieben sind, die Art und Weise, wie sich das System in Grenzfällen verhält - wurde selten aufgeschrieben. Zeit allein führt nicht zu einer Übergabe. Eine Struktur tut es.

Ein Knowledge Transfer-Programm wandelt die verfügbare Zeit in strukturierten Output um. Die Sitzungen finden in einem bestimmten Rhythmus statt – je nach Fall monatlich oder wöchentlich – und führen jeweils zu einer schriftlichen Synthese und nicht nur zu einem Gespräch. Wenn ein Nachfolger benannt ist, fließen dessen Lücken zusammen mit dem Wissen des Ausscheidenden in die Tagesordnung ein. Wenn es noch keinen Nachfolger oder einen bestimmten Aussteiger gibt, liegt der Schwerpunkt auf der Bewahrung. Das Ergebnis ist ein Arbeitsdossier, das die relevanten Teile des individuellen Gedächtnisses in eine Form bringt, die die nächste Person nutzen kann.

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Eine Übergabe ist bereits im Gange, aber sie bringt nicht viel.

Ein Übergabeprozess läuft schon eine Weile. Unser Abgänger und unser Nachfolger sitzen regelmäßig zusammen, manchmal stundenlang, aber nach einigen Wochen ist nur wenig aufgeschrieben worden, was der Nachfolger später tatsächlich brauchen könnte. Der Ausscheidende möchte viel weitergeben - Eigenheiten, die Geschichte, den Kontext früherer Entscheidungen - denn das meiste davon ist seiner Meinung nach wichtig. Unser Nachfolger, der neu in der Rolle ist, kann nur begrenzt trennen, was operativ relevant ist und was im Hintergrund steht. Oder die Situation ist umfassender: eine Reorganisation, ein Abteilungswechsel oder mehrere geplante Abgänge haben dazu geführt, dass in unserem Team mehrere Übergaben parallel laufen, mit überlappendem Systemwissen und ähnlichen Dokumentationslücken in jedem Team.

Ein Knowledge Transfer-Programm strukturiert die Gespräche, unabhängig davon, ob es sich um einen oder mehrere Austretende handelt. Wir moderieren die Sitzungen, setzen Prioritäten im Hinblick auf das, was der Nachfolger in der Praxis brauchen wird, und ordnen die Extraktionen für mehrere Ausscheidende an, so dass sich überschneidendes Wissen einmal erfasst wird. Jede Sitzung schließt mit einem dokumentierten Ergebnis ab. Die Übergabe ist keine geführte Tour mehr, sondern wird zu einer strukturierten Extraktion mit messbaren Fortschritten pro Woche.

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Eine kurzfristige Abreise, bei der das Zeitfenster begrenzt ist.

Jemand, der für unser System von zentraler Bedeutung ist, verlässt uns kurzfristig. Ein Rücktritt, eine Krankheit, eine familiäre Situation, ein Gegenangebot. Das Zeitfenster bis zum Ausscheiden wird eher in Wochen als in Monaten gemessen. Oder es handelt sich um einen externen Berater, einen Freiberufler oder eine Person auf Zeit, deren Engagement ausläuft - lange genug in unserem System, um Betriebswissen zu besitzen, das niemand in unserem Team vollständig verinnerlicht hat, das sich aber bereits auf den nächsten Vertrag konzentriert. Unabhängig davon, ob es sich um eine interne oder externe Person handelt, ist die Situation in der Praxis dieselbe: ein komprimiertes Ausscheidungsfenster, keine realistische Möglichkeit der Nachfolge und ein Nachfolger - wenn überhaupt - der erst nach dem Ausscheiden des Mitarbeiters kommt.

Ein Knowledge Transfer-Programm läuft in diesem Fall in einer komprimierten Konfiguration. Höhere Sitzungsfrequenz, Konzentration auf den Ausscheidenden, mit schriftlicher Synthese zwischen den Sitzungen. Das Ergebnis ist ein Arbeitsdossier, das nicht davon abhängt, ob der Ausscheidende danach noch erreichbar ist, denn das wird er nicht sein – oder nur zu Beratungsbedingungen. Das Dossier dient uns als Bezugspunkt, bis die nächste Person darauf aufbauen kann.[

Knowledge Retention

The product

Knowledge Retention

All dies ist Knowledge Retention.

Operatives Wissen überlebt selten einen Aufbruch allein. Es überlebt, wenn jemand die Extraktion moderiert, das Ergebnis strukturiert und es in einer Form niederschreibt, die der nächste verwenden kann.

Ein strukturierter Transfer von Betriebswissen, wenn eine Schlüsselperson das Unternehmen verlässt - oder wenn das Wissen von ein oder zwei Personen still und leise zu einem institutionellen Risiko geworden ist, das noch nicht angegangen wurde. Die Methode wird im Voraus festgelegt; wie die einzelnen Sitzungen gestaltet werden, hängt von der jeweiligen Situation ab.

Knowledge Retention

Das ist für dich, wenn…

Eine Schlüsselperson - intern oder extern - verlässt das Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten, und es gibt noch keine Struktur dafür, wie das Betriebswissen übergeben werden soll. Die Zeit im Kalender führt nicht von selbst zu einer Übergabe. Ohne eine Methode tendiert der Prozess zu dem, was der Ausscheidende und sein Nachfolger im Raum improvisieren.

Eine Übergabe ist bereits im Gange, bringt aber keine brauchbaren Ergebnisse. Es werden Stunden investiert, aber es kommt wenig dabei heraus, mit dem der Nachfolger - oder mehrere Nachfolger - nach dem Ausstieg arbeiten können.

Der Ausstieg ist kurzfristig, oder ein externer Berater steht kurz vor dem Ausstieg. Die Priorität liegt darin, in der zur Verfügung stehenden Zeit zu extrahieren, was extrahiert werden kann, und den Output so zu strukturieren, dass der eventuelle Nachfolger ihn nutzen kann.

Niemand verlässt das Unternehmen, aber zwei oder drei Personen verfügen über das Arbeitsgedächtnis eines kritischen Systems, und die Situation sieht weniger nach Widerstandsfähigkeit und mehr nach Glück aus. Ein Knowledge Transfer-Programm kann hier als präventive Struktur und nicht als Reaktion auf einen Weggang eingesetzt werden.

Voraussetzung: Der Aussteiger ist zur Teilnahme bereit. Das Format funktioniert nicht gegen Widerstand. Ein umstrittener Abgang, bei dem der Ausscheidende nicht kooperiert, ist ein anderes Problem als der Wissenstransfer.