S’attaquer aux petits problèmes tant qu’ils peuvent encore être corrigés.

Les migrations laissent derrière elles des états non validés. Les réorganisations transfèrent des biens immobiliers à de nouvelles entités et oublient les petits détails. Les modifications réglementaires sont mises en œuvre rapidement et ne sont jamais réexaminées. Les fusions consolident les organisations sur le papier tout en laissant deux hiérarchies d’objets parallèles dans le système. Aucun de ces éléments ne constitue un défaut. Ce qu’ils laissent, c’est un sédiment. De minuscules lacunes dans les données qui s’accumulent sans alarme jusqu’à ce qu’un rapprochement se brise, qu’un bien immobilier apparaisse sous deux identifiants ou qu’une obligation expirée continue de générer des comptabilisations.

Lorsque l’exécution comptable est terminée, je vérifie d’abord le volume et non le type. Un petit nombre de contrats ne seront jamais comptabilisés correctement et j’ai renoncé à en trouver la cause profonde il y a des années. Maintenant, je les suis sur une liste séparée. Le service financier me contacte lorsque la dette de location d’un bâtiment particulier a changé de période. Parfois, je trouve l’explication. Parfois, je clôture le ticket avec une note pour continuer à surveiller.

Le portefeuille dont je suis responsable couvre plusieurs centaines de biens immobiliers répartis sur plusieurs entités juridiques. Des engagements budgétaires y sont enregistrés. Des rapports d’audit le citent. Des parties prenantes politiques posent des questions à son sujet. Le système a été conçu pour fournir une source unique de vérité. En pratique, il fournit cette vue plus une feuille de calcul à côté où j’aligne ce que le système lui-même ne peut pas faire. Je sais que cet arrangement n’est pas durable. Quiconque reprendra ce rôle après moi reprendra également la feuille de calcul.

Il y a des écrans que j’évite et des rapports que je n’exécute jamais. Non pas parce qu’ils sont sans intérêt. La dernière fois que quelqu’un y a touché, quelque chose s’est cassé et il nous a fallu trois semaines pour le retrouver. Je sais quelles transactions sont sûres. Tout ce qui se trouve en dehors de ce périmètre semble coûteux.

Quand quelqu’un propose un changement consolidant des centres de coûts, déplaçant des biens immobiliers vers une nouvelle entité, activant un nouveau rapport d’informations à fournir, ma première réaction est défensive. Combien d’interfaces cela touche-t-il ? Quelles correspondances sont codées en dur quelque part où je ne peux pas voir ? Que cela va-t-il casser dans LUM, dans CAFM, dans la consolidation ? Je réponds généralement par « mettons cela de côté pour l’instant ». Je ne peux pas formuler ce que je soupçonne assez clairement pour l’escalader sans avoir l’air de ne pas connaître mon propre portefeuille. Alors je l’avale.

Si quelqu’un me demandait de parcourir le système de bout en bout, je pourrais donner la vue d’ensemble. S’ils commençaient à creuser pourquoi ce bien immobilier se trouve sous cette entité, pourquoi ce bail utilise ce type de condition, pourquoi ce chiffre est lié à LUM mais pas aux finances, je serais rapidement à court de réponses.

Il y a des écrans que je n’ouvre jamais. Des rapports que je n’exécute jamais. Non pas parce qu’ils ne sont pas pertinents, mais parce que la dernière fois que quelqu’un les a touchés, quelque chose s’est cassé et il nous a fallu trois semaines pour le retracer. Je sais quelles transactions sont sûres. Tout ce qui sort de ce périmètre me semble cher.

Lorsque quelqu’un propose un changement - consolidation des centres de coûts, transfert des biens immobiliers dans une nouvelle entité, activation d’un nouveau rapport d’information - ma première réaction est défensive. Combien d’interfaces cela touche-t-il ? Quelles sont les correspondances codées en dur à un endroit que je ne peux pas voir ? Qu’est-ce que cela va casser dans LUM, dans CAFM, dans la consolidation ? Je réponds généralement par « laissons cela de côté pour l’instant ». Je ne peux pas formuler ce que je soupçonne assez clairement pour escalader sans donner l’impression de ne pas connaître mon propre portefeuille. Alors j’avale.

Si quelqu’un me demandait de parcourir le système de bout en bout, je pourrais faire une visite guidée de haut niveau. S’ils commençaient à creuser - pourquoi tel bien immobilier relève de telle entité, pourquoi tel bail utilise tel type de condition, pourquoi tel numéro est lié à l’UML mais pas aux finances - je serais rapidement à court de réponses.

J’ai cessé de me demander si le système est réellement correct et je me suis concentré sur la traversée de chaque cycle budgétaire. Reconnaître que quelque chose à la base pourrait être faux signifierait ouvrir une porte que je ne pourrais plus refermer. Audits internes, comités de surveillance, questions politiques, la révision des attentes des chiffres publics, je n’ai pas la capacité de supporter cela. Tant que les chiffres ne semblent pas absurdes, ils sont considérés comme suffisamment bons.

Avec le temps, RE-FX et moi nous sommes adaptés l’un à l’autre. Mes routines, mes feuilles de calcul, mes règles non écrites s’adaptent à ses particularités. Les choses inhabituelles deviennent « c’est comme ça que nous faisons ici ». Je suis devenu le manuel manquant. Dans une entité publique où le roulement du personnel, les départs à la retraite et les réorganisations font partie du fonctionnement normal, c’est un risque en soi.

Le coût d’un véritable changement augmente discrètement. Réparer le système signifierait démêler des années de connaissance tacite et défaire la logique personnelle que j’ai construite par-dessus. Le système est devenu personnel. Il fonctionne grâce à ma mémoire, mon jugement, ma présence. Et un jour, il fonctionnera grâce à ma succession.